Wie Veränderung gelingt

Schon in den 40er Jahren des letzten Jahrhunderts stellten Forscher fest, dass Änderungen in der Fertigung besonders dann überwiegend erfolglos verliefen, wenn die Arbeiter im Laufe des Prozesses weitestgehend außen vor blieben. Es zeichnete sich ab, dass das Vorhaben nur gelingt, wenn die Mitarbeiter mit ihren Wünschen und Befürchtungen, aber auch ihren Potenzialen in die Planung und Durchführung miteinbezogen würden.

Eine Studie Ende der 90er (vgl. Picot, A./Freudenberg, H./Gaßner, W. 1999, S. 97ff) ermittelte dann, welches die sieben Stellschrauben wären, die über den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten in Unternehmen entscheiden:

- Eindeutige Zuordnung von Entscheidungs- und Handlungsrechten,
- Gewährung von Anreizen, z. B. Anerkennung, Karrieremöglichkeiten,
- Controlling des Veränderungsprozesses,
- Kommunikation zur zielgerechten Steuerung der Wahrnehmung der Mitarbeiter,
- Aktivierung von Verhaltensnormen,
- Vermittlung von fachlichem, methodischem und zwischenmenschlichem Wissen im Rahmen von Trainings,
- Timing, das heißt das Zeitmanagement der einzelnen Reorganisationsmaßnahmen

Ob ein Change Prozess glückt hängt also wesentlich davon ab, ob das Unternehmen diese Stellschrauben bedienen kann. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass eine Lösung innerhalb des Systems, also die Vermittlung durch einen Mitarbeiter, selten realisierbar ist. Denn einem Unternehmensmitglied kann man unterstellen, dass es nur versucht, seine eigene Haut zu retten.

Tobias Egle, Senior Berater von IsoPart in München, begleitet Unternehmen in der Reorganisation seit über 7 Jahren. Dabei arbeitet er oft Hand in Hand mit den Angestellten und bekommt die Stimmungslagen vor Ort gut mit. Für ihn liegen die Knackpunkte für eine erfolgreiche Reorganisation im Hinblick auf die Mitarbeiter in der Kommunikation der Vorgänge, im Controlling der Prozesse und der Vermittlung von methodischem und fachlichem Wissen.
"Die Mitarbeiter wollen sicher sein, dass die Dinge, die zur Transformation anstehen, objektiv einer Änderung bedürfen und dass diese auch sachlich-neutral von statten geht", stellt Egle fest und er fügt hinzu: "Da arbeiten Menschen oft jahrelang für ein Unternehmen und leisten gute Arbeit. Wenn dann die Unternehmensleitung feststellt, dass das Bisherige nicht gut genug ist, ist es verständlich, dass erstmal eine große Verunsicherung entsteht." Für Egle ist klar: "Als Beteiligter zu vermitteln, dass hier rein sachlich und objektiv vorgegangen wird, ist so gut wie unmöglich. Ein Berater dagegen kann beispielsweise im Controlling den Bau von Luftschlössern verhindern und als unparteiischer Sparringspartner agieren."

Gerade dort also, so Egle, wo das Vorankommen von zwischenmenschlichen Größen innerhalb eines Systems gefährdet ist, kann eine Weichenstellung von außen die entscheidende Trendwende einleiten.

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Quelle:

Dietmar Vahs, Wolf Leiser, "Change Management in schwierigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen", Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, 2003