Eine Standardsituation für Berater aus der Restrukturierungsbranche, wenn es um die Vertriebsintensivierung in einer Firma geht: Die Mitarbeiter reagieren zurückhaltend und skeptisch, weil sie damit rechnen, dass im Vertrieb die ersten Köpfe rollen und alles auf „cost cutting“ ausgelegt ist. Das erlebt auch Ekaterina Pashkova, Projektleiterin bei IsoPart und Expertin für Marketing und Vertrieb, zunächst immer wieder. Doch dann überzeugt sie sogar die hartnäckigen Zweifler, dass mithilfe einer einfachen aber wirksamen Vertriebsmaßnahme verborgene Potenziale entdeckt und nachhaltig ausgebaut werden können.
Sylvia Hofer Jendros: Frau Pashkova, es gibt ernstzunehmende Vertriebsmaßnahmen, die außergewöhnlichen Erfolg versprechen und die nicht schon überall zum Einsatz kommen?
Ekaterina Pashkova: Ja, und nicht nur eine. Aber die, von der ich spreche, setzen wir in der Praxis immer wieder ein und damit sind wir bisher sehr weit gekommen.
Sylvia Hofer Jendros: Können Sie uns bitte kurz erläutern, was Sie mit Vertriebsintensivierung meinen und um was für eine Maßnahme es sich handelt?
Ekaterina Pashkova: Dabei geht es darum, ungenutzte Kunden-Potenziale des Vertriebs zu entdecken, sich auf sie zu konzentrieren und mit aller Motivation und Nachdruck in diesen Segmenten zu verkaufen. Es hat sich nämlich gezeigt, dass die Vertriebsmitarbeiter oft dazu neigen, das meiste Geschäft mit den Kunden zu machen und auch machen zu wollen, bei denen sie leichtes Spiel haben. In die schwierigen Kunden investieren sie weit weniger Zeit und Energie. Dabei verschenken sie riesige Chancen, denn irgendwann kann auch der beste Kunde nicht noch mehr kaufen. Bei den Schwierigen hingegen ist oft noch viel Luft nach oben.
Sylvia Hofer Jendros: Aber ist nicht ein guter Kunde auch deswegen ein guter Kunde, weil man als Vertriebsmitarbeiter eben viel Mühe und Zeit in genau diesen Kunden investiert?
Ekaterina Pashkova: Sicherlich auch. Allerdings stellen wir in unseren Analysen oft fest, dass die vermeintlich „guten“ Kunden gar nicht so gut sind.
Sylvia Hofer Jendros: Was meinen Sie damit?
Ekaterina Pashkova: Wenn wir in unseren Projekten Vertriebsthemen bearbeiten, dann fangen wir als erstes damit an, Transparenz in der Ausgangssituation herzustellen. Soll heißen: Wir analysieren detailliert die Kundenbasis des Unternehmens nicht nur auf Mengen- und Umsatzbasis, sondern ermitteln Deckungsbeiträge, die das Unternehmen mit den einzelnen Kunden erwirtschaftet. Ein Kunde ist erst dann ein guter Kunde, wenn das Unternehmen mit ihm einen attraktiven Deckungsbeitrag erzielt.
Dann analysieren wir, wie unsere Position beim Kunden momentan ist und wie der Kunde sich in der Zukunft entwickeln wird. Wir schauen uns auch an, was die Ergebnisse dieser Analyse für das Kundenunternehmen bedeuten und was wir uns von diesem Kunden in der Zukunft versprechen. Am Ende erstellen wir eine detaillierte Kundenportfolio-Matrix in der wir die Kunden nach ihrer Wertigkeit für das Unternehmen platzieren. Auf Basis dieser Matrix entwickeln wir differenzierte Strategien und Maßnahmen für jeden Kunden, bzw. Kundenbereich.
Sylvia Hofer Jendros: Was kann der Vertrieb tun, wenn er feststellt, dass seine Bemühungen auf wesentlich fruchtbareren Boden fallen könnten?
Ekaterina Pashkova: Im Kern geht es eigentlich nur um zwei Dinge – erstens: Kunden, die über zusätzliche Potenziale verfügen, zu identifizieren und Strategien und Maßnahmen für deren Bearbeitung auszuarbeiten. Und zweitens: Diesen Acker mit aller Kraft und Kreativität zu bestellen – wenn wir bei der Erntemetapher bleiben.
Sylvia Hofer Jendros: Das klingt wirklich einleuchtend und einfach...
Ekaterina Pashkova: Naja, es gibt natürlich auch Kriterien dafür, dass das Ganze gelingt oder scheitert.
Sylvia Hofer Jendros: Die da wären?
Ekaterina Pashkova: Zunächst einmal muss das Management eines Unternehmens gewillt sein, in diesen Bereich zu investieren. Es muss davon überzeugt sein, dass eine Restrukturierung erst dann nachhaltig erfolgreich sein kann, wenn das Unternehmen auch seine Marktposition langfristig sichert und wieder an Vertriebskraft gewinnt. Des Weiteren müssen alle Beteiligten verstehen, dass der ganze Prozess seine Zeit braucht und bereit sein, dem Vorhaben die nötige Zeit zu geben. Allein eine detaillierte Kundenportfolio-Analyse zu erstellen gelingt nicht von heute auf morgen. Auch müssen die Beteiligten gewillt sein die Zeit zu investieren, die es kostet, sich den Kunden zu widmen. Es macht keinen Sinn, diese Maßnahme zu beginnen und dann zu schnell aufzugeben. Und schließlich sind häufig auch erst einmal die Voraussetzungen für eine systematische Analyse der Kundendaten zu schaffen, die die vorhandenen ERP-Systeme regelmäßig nicht auf "Knopfdruck" liefern.
Sylvia Hofer Jendros: Wenn die Voraussetzungen dafür gegeben sind, wie gehen Sie dann mit Ihren Kunden vor?
Ekaterina Pashkova: Wir entwickeln zusammen mit der Vertriebsmannschaft schlagkräftige und nachhaltige Ideen, wie konkret auf die identifizierten Kunden zugegangen wird und welchen Verkaufshebel wir wo ansetzen. Als Berater nehmen wir dabei „nur“ eine moderierende Rolle ein, denn die Vertriebsmitarbeiter werden ihre eigenen Ideen mit größerer Überzeugung und Motivation umsetzen, als wenn wir die Vorgehensweise vorgeben würden. Im Anschluss legen die Vertriebsmitarbeiter gleich los. Da es in der Restrukturierung zu Beginn jedoch darum geht, das Unternehmen zu stabilisieren, sind die personellen Ressourcen zu diesem Zeitpunkt knapp. Um dennoch den Vertrieb bereits in dieser Phase auf Vordermann zu bringen, konzentrieren sich die Mitarbeiter zunächst nur auf die bestehende Kundenbasis. Im zweiten Schritt, wenn nicht mehr allein das Tagesgeschäft alle Ressourcen in Anspruch nimmt oder das Potenzial bei bestehenden Kunden voll ausgeschöpft ist, können sie auch neue Kunden angehen, die sich in wachsenden Marktsegmenten befinden. Wir prüfen in regelmäßigen Abschnitten den Fortschritt und greifen korrigierend ein, falls notwendig.
Sylvia Hofer Jendros: Wie kommt der Vertrieb mit dieser Maßnahme zurecht?
Ekaterina Pashkova: Da die Sinnhaftigkeit dieser Maßnahme schnell einleuchtet, ist der Zuspruch meist sehr groß. Oft ist es so, dass diese Maßnahme eine Umstellung der Gewohnheiten der Vertriebsmitarbeiter bedeutet. Sie müssen einige Hürden bei den schwierigen Kunden überwinden und den Mut und das Selbstbewusstsein entwickeln, dass sie auch bei diesen möglich sind. Sicherlich wird es nicht bei jedem Kunden gelingen, aber die Ergebnisse unserer Projekte haben gezeigt, dass Umsatzzuwächse im zweistelligen Bereich erreicht werden können. Wichtig ist, dass die Begleitung durch Berater auch in der Umsetzung stattfindet, sich die Berater aber inhaltlich zurückhalten. Die Moderation muss dafür umso deutlicher kompetent und motivierend sein.
Sylvia Hofer Jendros: Frau Pashkova, es gibt ernstzunehmende Vertriebsmaßnahmen, die außergewöhnlichen Erfolg versprechen und die nicht schon überall zum Einsatz kommen?
Ekaterina Pashkova: Ja, und nicht nur eine. Aber die, von der ich spreche, setzen wir in der Praxis immer wieder ein und damit sind wir bisher sehr weit gekommen.
Sylvia Hofer Jendros: Können Sie uns bitte kurz erläutern, was Sie mit Vertriebsintensivierung meinen und um was für eine Maßnahme es sich handelt?
Ekaterina Pashkova: Dabei geht es darum, ungenutzte Kunden-Potenziale des Vertriebs zu entdecken, sich auf sie zu konzentrieren und mit aller Motivation und Nachdruck in diesen Segmenten zu verkaufen. Es hat sich nämlich gezeigt, dass die Vertriebsmitarbeiter oft dazu neigen, das meiste Geschäft mit den Kunden zu machen und auch machen zu wollen, bei denen sie leichtes Spiel haben. In die schwierigen Kunden investieren sie weit weniger Zeit und Energie. Dabei verschenken sie riesige Chancen, denn irgendwann kann auch der beste Kunde nicht noch mehr kaufen. Bei den Schwierigen hingegen ist oft noch viel Luft nach oben.
Sylvia Hofer Jendros: Aber ist nicht ein guter Kunde auch deswegen ein guter Kunde, weil man als Vertriebsmitarbeiter eben viel Mühe und Zeit in genau diesen Kunden investiert?
Ekaterina Pashkova: Sicherlich auch. Allerdings stellen wir in unseren Analysen oft fest, dass die vermeintlich „guten“ Kunden gar nicht so gut sind.
Sylvia Hofer Jendros: Was meinen Sie damit?
Ekaterina Pashkova: Wenn wir in unseren Projekten Vertriebsthemen bearbeiten, dann fangen wir als erstes damit an, Transparenz in der Ausgangssituation herzustellen. Soll heißen: Wir analysieren detailliert die Kundenbasis des Unternehmens nicht nur auf Mengen- und Umsatzbasis, sondern ermitteln Deckungsbeiträge, die das Unternehmen mit den einzelnen Kunden erwirtschaftet. Ein Kunde ist erst dann ein guter Kunde, wenn das Unternehmen mit ihm einen attraktiven Deckungsbeitrag erzielt. Dann analysieren wir, wie unsere Position beim Kunden momentan ist und wie der Kunde sich in der Zukunft entwickeln wird. Wir schauen uns auch an, was die Ergebnisse dieser Analyse für das Kundenunternehmen bedeuten und was wir uns von diesem Kunden in der Zukunft versprechen. Am Ende erstellen wir eine detaillierte Kundenportfolio-Matrix in der wir die Kunden nach ihrer Wertigkeit für das Unternehmen platzieren. Auf Basis dieser Matrix entwickeln wir differenzierte Strategien und Maßnahmen für jeden Kunden, bzw. Kundenbereich.
Sylvia Hofer Jendros: Was kann der Vertrieb tun, wenn er feststellt, dass seine Bemühungen auf wesentlich fruchtbareren Boden fallen könnten?
Ekaterina Pashkova: Im Kern geht es eigentlich nur um zwei Dinge – erstens: Kunden, die über zusätzliche Potenziale verfügen, zu identifizieren und Strategien und Maßnahmen für deren Bearbeitung auszuarbeiten. Und zweitens: Diesen Acker mit aller Kraft und Kreativität zu bestellen – wenn wir bei der Erntemetapher bleiben.
Sylvia Hofer Jendros: Das klingt wirklich einleuchtend und einfach...
Ekaterina Pashkova: Naja, es gibt natürlich auch Kriterien dafür, dass das Ganze gelingt oder scheitert.
Sylvia Hofer Jendros: Die da wären?
Ekaterina Pashkova: Zunächst einmal muss das Management eines Unternehmens gewillt sein, in diesen Bereich zu investieren. Es muss davon überzeugt sein, dass eine Restrukturierung erst dann nachhaltig erfolgreich sein kann, wenn das Unternehmen auch seine Marktposition langfristig sichert und wieder an Vertriebskraft gewinnt. Des Weiteren müssen alle Beteiligten verstehen, dass der ganze Prozess seine Zeit braucht und bereit sein, dem Vorhaben die nötige Zeit zu geben. Allein eine detaillierte Kundenportfolio-Analyse zu erstellen gelingt nicht von heute auf morgen. Auch müssen die Beteiligten gewillt sein die Zeit zu investieren, die es kostet, sich den Kunden zu widmen. Es macht keinen Sinn, diese Maßnahme zu beginnen und dann zu schnell aufzugeben. Und schließlich sind häufig auch erst einmal die Voraussetzungen für eine systematische Analyse der Kundendaten zu schaffen, die die vorhandenen ERP-Systeme regelmäßig nicht auf "Knopfdruck" liefern.
Sylvia Hofer Jendros: Wenn die Voraussetzungen dafür gegeben sind, wie gehen Sie dann mit Ihren Kunden vor?
Ekaterina Pashkova: Wir entwickeln zusammen mit der Vertriebsmannschaft schlagkräftige und nachhaltige Ideen, wie konkret auf die identifizierten Kunden zugegangen wird und welchen Verkaufshebel wir wo ansetzen. Als Berater nehmen wir dabei „nur“ eine moderierende Rolle ein, denn die Vertriebsmitarbeiter werden ihre eigenen Ideen mit größerer Überzeugung und Motivation umsetzen, als wenn wir die Vorgehensweise vorgeben würden. Im Anschluss legen die Vertriebsmitarbeiter gleich los. Da es in der Restrukturierung zu Beginn jedoch darum geht, das Unternehmen zu stabilisieren, sind die personellen Ressourcen zu diesem Zeitpunkt knapp. Um dennoch den Vertrieb bereits in dieser Phase auf Vordermann zu bringen, konzentrieren sich die Mitarbeiter zunächst nur auf die bestehende Kundenbasis. Im zweiten Schritt, wenn nicht mehr allein das Tagesgeschäft alle Ressourcen in Anspruch nimmt oder das Potenzial bei bestehenden Kunden voll ausgeschöpft ist, können sie auch neue Kunden angehen, die sich in wachsenden Marktsegmenten befinden. Wir prüfen in regelmäßigen Abschnitten den Fortschritt und greifen korrigierend ein, falls notwendig.
Sylvia Hofer Jendros: Wie kommt der Vertrieb mit dieser Maßnahme zurecht?
Ekaterina Pashkova: Da die Sinnhaftigkeit dieser Maßnahme schnell einleuchtet, ist der Zuspruch meist sehr groß. Oft ist es so, dass diese Maßnahme eine Umstellung der Gewohnheiten der Vertriebsmitarbeiter bedeutet. Sie müssen einige Hürden bei den schwierigen Kunden überwinden und den Mut und das Selbstbewusstsein entwickeln, dass sie auch bei diesen möglich sind. Sicherlich wird es nicht bei jedem Kunden gelingen, aber die Ergebnisse unserer Projekte haben gezeigt, dass Umsatzzuwächse im zweistelligen Bereich erreicht werden können. Wichtig ist, dass die Begleitung durch Berater auch in der Umsetzung stattfindet, sich die Berater aber inhaltlich zurückhalten. Die Moderation muss dafür umso deutlicher kompetent und motivierend sein.
