Frühes Handeln und Innovationen

Die gute Nachricht zuerst: Das Management hat es zu einem großen Teil in der Hand, ob ein Turnaround gelingt oder nicht. Und nun die schlechte: Das Management hat es zu einem großen Teil in der Hand, ob ein Turnaround gelingt oder nicht.

Tatsächlich ist es so, dass bestimmte Handlungen zu einem frühen Zeitpunkt eine positive, zu einem späten eine negative Signalwirkung haben.
Der stärkste positive Effekt zeigte sich bei einer frühen Bekanntmachung des Restrukturierungsvorhabens, frühzeitig herbeigeführten Veränderungen im Management und in der Frühphase entwickelte Produktinnovationen. Keine gute Idee ist es hingegen, die Restrukturierung spät anzukündigen, dann Entlassungen durchzuführen und Einsparungen vorzunehmen.

Die Hauptursachen für eine Krise lagen bei 80% der Firmen, die untersucht wurden,
in ihnen selbst begründet. Es waren weniger die ex-ante Bedingungen, die den Verlauf der Krise lenkten, als vielmehr, welche Restrukturierungsmaßnahmen ergriffen wurden und wann. Eine regelmäßige, schonungslose Selbstanalyse zur Vorbeugung ist das richtige Rezept, wenn einer desillusionierten Erkenntnis die richtigen Taten folgen.

Die wichtigste Empfehlung für einen andauernden Restrukturierungserfolg lautet daher: Handeln Sie schnell und mit hinreichender Intensität!
Dazu gehört auch, dass Einsparungen nicht nur mit dem Ziel vorgenommen werden sollten, kurzfristig zu überleben. Alle Maßnahmen sollten auf ihre Tauglichkeit für eine langfristige Wirkung geprüft und mit dem Ziel, die Krise vollständig zu überwinden, ergriffen werden. Von Anfang an müssen daher auch finanzielle Mittel für wachstumsfördernde Schritte eingeplant und bereitgestellt werden.

Auch die Studienergebnisse lassen schlussfolgern, dass die das Restrukturierungsvorhaben begleitende Kommunikation eine wesentliche Rolle für sein Gelingen spielt.

Als die drei zuoberst angezeigten Schritte für die Restrukturierung stellten sich heraus:

1. Rentabilität wiederherstellen:
Dazu sind zunächst die „harten“ Schnitte nötig wie das Aufgeben schwacher Einnahmequellen und Kostensenkungen.

2. Zahlungsmittel freisetzen:
Geeignete Maßnahmen dafür sind zum Beispiel die Reduktion des Working-Capital oder auch eine Kürzung der Gewinnanteile.

3. Früh neue Produkte in den Markt bringen:
Dies ist einer der Wachstumstreiber, der später von weiteren ergänzt werden sollte. Aber es ist einer der Schritte, die die Gewinner von den Verlierern unterscheiden.

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Quelle:

Tobias Eichner: „Restructuring and Turnaround of Distressed Manufacturing Firms. An International Empirical Study“, Peter Lang GmbH Internationaler Verlag der Wissenschaft, Frankfurt am Main, 2010