Effizient die Nase vorn
Mit Prozessoptimierung den Wettbewerb hinter sich lassen
Bei der Begleitung eines Verpackungsmittelherstellers fiel IsoPart auf, dass Ware als Ausschuss behandelt und vernichtet wurde, die den Qualitätsanforderungen des Kunden genügt hätte, aber die internen Qualitätsanforderungen nicht erfüllte: Verpackungen für Tierfutter, das von einem großen Discounter vertrieben wird, wurden aussortiert, wenn sie kleine Farbabweichungen oder Druckmängel hatten. Laut seinen eigenen Anforderungen war der Kunde hinsichtlich der Druckqualität sehr tolerant, hatte aber extrem hohe Anforderungen an die Maßhaltigkeit, Oberflächen und weitere technische Details.
Den Kunden hätten diese optischen Mängel nicht gestört, während dieselben Fehler bei anderen Produkten zu Reklamationen geführt hätten. Die Gleichbehandlung im Qualitätskontrollprozess schlug mit hohen Ausschussquoten und damit Kosten zu Buche. Die Berater von IsoPart entwickelten daher mit dem Unternehmen zusammen Fall spezifische Toleranzräume, die sich je nach den Anforderungen der Kunden richteten. Auf diese Weise wurde die Qualität gesichert und unnötiger Ausschuss vermieden.
Immer wieder trifft IsoPart auf Unternehmen, die Potenzial an den Wettbewerb verschenken, weil sie Prozesse nicht überdenken oder mangelhafte Prozesse in Kauf nehmen. Neben der klassischen Optimierung der Prozesse bei Produktion und Verwaltung ließen sich vielfach auch Verbesserungen durch eine Differenzierung der Qualitätsicherungsprozesse erreichen, wie im oben dargestellten Fall. Eine fehlende Prozessoptimierung entwickelt sich zum Faktor, der über langfristigen Erfolg entscheidet. Herr Oechsle ist der Überzeugung, dass sich hier die Spreu vom Weizen trennt.
Dabei gibt es meist Ansatzpunkte zur Genüge, wissen die Berater von IsoPart aus ihrer Erfahrung: Manchmal sind die Prozesse ungenau definiert, manchmal sind bewährte Vorgehensweise mit neuen Anforderungen nicht mehr kompatibel und manchmal ist einfach nur die EDV veraltet. Oft sind es die Prozesse im Innendienst und in der Verwaltung, die einer dringenden Überarbeitung bedürften. Und in einzelnen Fällen kann es reichen, den Vertrieb nicht mehr in die Produktion zu lassen, weil er dort die Mitarbeiter aufhält.
In jedem Fall empfiehlt es sich:
1. Die einzelnen Kostenstellen und deren Schnittstellen sauber zu definieren.
2. Die Disziplin aufzubringen, im Anschluss an die Definition sich daraus eventuell ergebende Prozessänderungen umzusetzen und neu einzuüben.
Man muss sich vor Augen halten, dass der Kunde eines Unternehmens bei einem Auftrag im Schnitt mit Zweidritteln der internen Prozesse in Berührung kommt. Ineffizienzen in der Auftragsabwicklung, Reklamation oder der Disposition werden schnell für den Kunden erkennbar.
Da es leuchtende Beispiele optimaler Prozessabläufe, insbesondere im Onlinehandel gibt, sind die Kunden verwöhnt. Sie messen die Leistungen anderer Anbieter an diesen Maßstäben. Für ineffiziente Prozesse zu bezahlen, ist der Kunde heute nicht mehr bereit.
Wichtig ist daher auch, zu kommunizieren, wofür der Kunde sein Geld ausgibt, wenn er mehr bezahlt als beim Wettbewerb: Erwartung, Preis und Leistung müssen sich decken. Für die Unternehmen bedeutet das zunächst, dass sie sich die Frage stellen müssen: Haben wir Kunden, die bereit sind, für besondere Anforderungen mehr zu bezahlen, wenn man sie darüber aufklärt? Denn wenn nicht, machen Sonderwünsche den Gesamtprozess – und damit das Produkt – teurer und der Kunde wandert zur billigeren Konkurrenz ab. Auch der Spielraum für Kundenservice muss also genau geprüft werden, damit daraus ein Wettbewerbsvorteil erwächst.
Ein weiterer Nutzen, der sich nur aufgrund klar definierter Prozesse ergibt: Outsourcing wird möglich. Eine Buchhaltung in Indien spart Kosten – jedoch nur, wenn dieser Prozess sauber formuliert ist.
Wer seine Prozesse richtig organisiert, kann seinen Kunden die attraktivsten Preise anbieten, ohne den eigenen Gewinn zu schmälern. Doch Prozessoptimierung verlangt neben Pragmatismus auch Fingerspitzengefühl: Nicht gespart werden darf am Mehrwert, den der Kunde erwartet. Wenn der Mehrwert fehlt, kann das Unternehmen so effizient sein, wie es will: Seinen Kunden hat es dann den Grund für ihre Treue genommen.